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「三个攻心策略」赢得谈判

“攻心策略”,顾名思义,就是一种心理战术,我们可以根据一些普遍的心理规律,使用特定的表达方式,引导谈判对手接受我们的条件。

突出对方可能的损失,而不是收益。

心理学中有一个著名的「损失厌恶」现象,意思是说当收益和损失相当时,人们更关注损失相关的信息在谈判中,我们出了要提醒对方收益,更要强调自己的方案能减少对方哪方面的损失。

案例

假设现在有一个天然气公司的销售员到你家,推荐你使用他家的天然气。在调查中,销售员有两种说法

  1. 你使用我们的天然气,每天可以节省10块钱
  2. 你不使用我们的天然气,每天将损失10块钱
    两种说法意思是差不多的,但是最终的结果是方案2成交率更高。

分散对方的收益,集中对方的损失。

案例
  1. 今天在街上捡到100块钱。
  2. 今天在街上捡到50块钱,明天在街上捡到50块钱。
    根据调查研究的结果,多数人喜欢第二种。
  3. 今天在街上掉了100块钱。
  4. 今天在街上掉到50块钱,明天在掉上捡到50块钱。
    根据调查研究的结果,多数人喜欢第一种。

也就是说,如果要获得收益,人们更喜欢一点点循序渐进的得到小收益。如果要损失,人们更倾向于一次到位,这样只要痛苦一次。

在实际谈判中,如果你需要做出让步。不要一次用掉所有的让步空间,而分成几次让步,这会让对方更加乐意合作。
不过,如果你需要对方让步,那就请仔细想想你要的东西,然后一次性全部提出,别让对方不断地感到失望。

提出核心需求前,先让对方拒绝你一次。

案例

亚利桑那州立大学的教授做过一个实验,让人假扮少管所工作人员,在大街上问路人「你愿意陪同少管所的少年犯参观动物园吗? 」结果只有17%的人愿意。
接着换一个说法「你愿意到少管所做三年辅导员吗?」,大部分人都回答「不愿意」,接着再问他「你愿意陪同少年犯餐馆动物园吗?」,这次有50%的人都同意了。

原因是,「人们认为工作人员已经做出来让步,所以自己也可以适当的妥协」。在实际谈判中,你可以首先提出一个相对激进的要求。在对方拒绝之后,再提出自己真正想要的要求。有时候,对方会碍于情面,接受你的第二个请求。
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谈判时常见的四种心理偏见

大量研究表明,谈判人员在谈判中经常会跟着感觉走,受到心理偏见的影响,甚至让谈判陷入僵局。
下面介绍「四种谈判时常见的心理偏见」

固有信念

谈判就是一场比赛,不存在双赢,不存在让步,不是你死就是我活,这是一种认知偏见。

案例

大支今天出门买菜,菜市场一只大闸蟹20块钱,大支说「老板,15一只行不行?」老板一口答应,嘴角露出了一抹淡淡的微笑。大支一看心想「还是被这奸商给坑了」
实际上老板只是因为又成交了一单生意而开心,他并没有赚多少钱。

谈判时存在双赢的结果,不是你死我活的斗争。

非理性乐观

乐观的心态会帮助我们在困难中坚持下去,在谈判中,我们在不利的形势下,还盲目的乐观主张自己的立场,不懂得调整,这是绝对使我们需要避免的心态

案例

就拿最近「权健」的事情来说吧,权健的很多员工,都是被蒙蔽,洗脑了。认为自己的产品很有信心。
我有一个几年前也被权健洗脑,在当地开了一家权健火疗馆,当时在一起吃饭,对我说「敖翔,我明年的收入一定是你的几倍」,我笑笑说「那你到时候一定要请我吃饭」

这就是盲目的乐观,认不清实际的情况,再讲一个最近自己身上发生的事儿。

公司的有一项业务的利润大致能达到公司支持的70%,但是其他业务都是亏损的,当时整个团队都很急,有一位同事却比较乐观,因为他觉得对投资人来说,每个月的支出已经为对方缩减了70%。可实际情况是我们盈利的这块业务,核心的部分也是在投资人手上,没有投资人的支持,这块业务根本没法做下去。果然不到4个月,投资人就撤资了。这样才有了此时此刻在家写公众号的我哈哈哈哈。

提高奉献的倾向

很可能我们为了得到价值100块钱的东西,最后可能花了200块钱。

案例

2004年,美国冰球联盟和球员之间产生了劳资纠纷。在90年代冰球联盟球员的工资就很高,占到了冰球联盟收入的70%。2004年冰球联盟因为经营不善,需要节省开支,于是决定将薪水上限设置在4300万美元,也相当于减薪,但是球员不同意,要求设置在4900万美元。
工会和球员联盟迟迟没有达成协议,最后赛季被迫取消。于是大部分球员去了欧洲参加比赛,一年后双方终于达成协议,但是每个队的薪水上限大打折扣,设置为3900万美元。
很明显对于球员工会来说,这是一场失败的谈判。

这种情况fan。

自我中心主义

一个问题可从多个角度看待,人们总是能找到对自己有利的解释,谈判时我们会本能的选出让自己感觉良好的角度。

案例

《美国新闻与世界报道》做过一个调查:

  • 如果有人起诉你,并且对方赢了这场官司,对方应该支付双方的诉讼费吗?85%的人回答「是的」
  • 如果你起诉别人,并且你输了这场官司,对方应该支付双方的诉讼费吗?44%的人回答「是的」
    案例中只是对调了被告和原告的身份,两个问题的受访者都有自己的说辞:
    第一个问题的受访者认为「这样可以防止法律被滥用,并且让无理取闹的人受到惩罚」
    第二个问题的受访者认为「判决本来就有两种可能,让输掉官司的人承担所有诉讼费是不公平的,这样会妨碍司法公正」

同一个问题,会有不同的解释,人们总会寻找对自己有力的立场,再找到相应的解释来支持自己的立场。在谈判中,常常会让谈判双方互不相让,甚至谈判破裂。

如何避免心理偏见

引入一个局外人的视角,来帮助打破偏见。在谈判之前,最好是聘请一个专业咨询师,或者在团队里设置一个局外人,让他们来提供第三方视角,时刻提醒我们,谈判的目标、条件和底线都是什么。

大量研究表明,谈判人员在谈判中经常会跟着感觉走,受到心理偏见的影响,甚至让谈判陷入僵局。

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「打破僵局」的三个方法

谈判的目的是协调冲突、达成合作、自己利益最大化,过程中我们需要获取更多信息、调整谈判方向、了解对方进一步需求。但是也很可能因为各自对自己利益的争取而陷入僵局,下面介绍三个方法用于打破谈判僵局

要调和各方的利益,而不是各方的要求

案例

有一天大支去找工作,老板希望给他10K,但是大支想要15K,如果双方都争执下去,很可能不欢而散。于是老板跟大支继续聊,发现大支想要的是更多的时间能够自己支配,于是说,你可以不用来公司上班,在家工作,只要按时把工作完成就行。于是达成了协议。

在这个案例中大支的真实需求是希望有更多的时间,实际谈判中也有很多这种情况,例如:

  1. 求职时可能想要的是更完善的医疗、更自由的时间、更轻松的工作、更体面的头衔。
  2. 很多软件外包开发前,会把一些不确定因素也折算进总价中,例如需求变更,开发人员更希望需求方能确定好需求。

对方的要求变成是自己的机遇

案例

两家公司准备签合同建写字楼,客户提出如果工程方没有按时完成,就需要交纳高额违约金。工程方的选择只有接受或不接受。工程方负责人判定,客户特别在意写字楼按时完成,于是对客户提出「我们接受高额违约金,但是如果我们提前完成,必须支付奖金」。
于是皆大欢喜,客户降低了违约风险,工程方也可能拿到奖金

更多的要求,往往意味着更在意、更重视,也意味着更核心的诉求,对方也往往愿意付出更多来达完成。如果能够充分满足,也就有可能得到更大的回报。

关心谈判对手会遇到的困难。

案例

制造商A想要向制造商B采购一批零件,就在谈判即将谈妥的时候,B公司提出需要延期三个月交付。一时间谈判陷入僵局,A以为B是因为短时间无法完成零件的制造,可是B却告诉对方,如果现在就要交付,B需要向运输公司支付一笔加急运输费。制造商A正好有大量物流资源,于是决定A公司自行提货,同时B公司也愿意降低售价

对方的劣势,可能是己方的优势。适当的给予一些帮助,甚至帮对方解决这个困难,一定是达到双方共赢的途径。


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`准备五步法`找到`议价区间`

案例

1912年,罗斯福总统正紧锣密鼓的进行着总统竞选,但是他的竞选团队却面临着一个前所未有的难题。为了这次竞选,团队已经印刷了300W份宣传手册,手册上有罗斯福的照片,但是主管发现他们并没有获得摄影师的许可。根据版权法,他们需要向摄影师支付最高300W的版权费,可是如果现在重新印刷宣传手册,费用惊人,并且时间也很赶。
主管给摄影师发送了一份电报说「将会在竞选中使用300W张罗斯福的照片,这是摄影师出名的绝佳机会,请问您收费多少?速回!」
摄影师并不知道手册已经印刷完成,于是回复道,「感谢给予这个机会,费用不低于250美元」

这是《哈佛经典谈判术》开篇的一个案例,算是一个特别成功的谈判范本,我们在生活中方方面面都会涉及到谈判,比如:

  1. 菜市场讨价还价
  2. 求职时跟老板谈工资

谈判是我们获取利益,解决冲突的一个手段,在谈判前我们先要确定这次谈判的议价区间。用「准备五步法」找到你的「议价区间」

第一步,评估你的最佳替代方案。「如果没有对方,我能干什么」。

在上面案例中,竞选团队重新印刷宣传手册就是一个替代方案,但它绝不是最佳的,因为烧钱、也花时间。

第二步,估算你的底线。「如果和对方合作,你能接受的最大损失」。

实情告知摄影师,可能面临300W美金的版权费。

第三步,评估对方的最佳替代方案。

在案例中,摄影师完全是弱势的一方,他对实际情况根本不了解。摄影师的照片如果可以卖给其他人,这算是一个替代方案。但在案例中,摄影师几乎没有替代方案,他只能选择「接受」或者「拒绝」。
站在摄影师的角度看,如果竞选团队使用其他摄影师的照片,那自己就是去了赚钱和出名的机会。无论何时,我的竞争对手,可能就是对方的替代方案

第四步,估算对方的底线。

案例中最低报酬,并不一定是摄影师的底线,摄影师在这时候获得的是「出名」和「财富收入」,如果摄影师更在乎出名,甚至有可能不用花一分钱。
在实际谈判中,可以通过估算行业平均水平、行业利润空间、平均成本等等方面,来确定对方底线,例如在软件外包开发中,假设一个程序员月薪10K,完成一个功能的开发需要一个月,中间还有销售人员提成20%,以及其他行政支出,对方可能还要有10%的利润,那么对企业来说,就是成本10K+20%提成+行政支出+10%利润,最终这家公司得到的就是对方底线了。

第五步,评估议价区间。也就是买方和卖方的底线之间,可能达成协议的区域。

之前的四步基本上已经知道了双方的底线,底线中间的区域,就是可以协商的部分。
但是不要忘记,还会有其他各方面的收益,例如摄影师获得的名气、软件开发中企业的现金流等等

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